Produire en France en restant compétitif à l’international grâce au Lean Management

Les questions que se posent beaucoup de chefs d’entreprises en France sont liées à la rentabilité et compétitivité de leur entreprise. Produire en France et rester ou devenir compétitif sur la scène internationale est un défi majeur pour bon nombre de sociétés françaises. Produire en France ou produire à l’étranger dans des pays où la main-d’œuvre est encore moins chère peut être lourd de conséquences. On a par exemple, assisté lors de la crise sanitaire du coronavirus à la fermeture temporaire de nos usines de fabrication automobiles françaises, principalement à cause du manque de pièces provenant de la fermeture de fournisseurs chinois.

 

Une partie de la réponse à la question de produire en France ou à l’étranger fait nécessairement appel à l’innovation, aux investissements dans des moyens productifs de plus en plus performants, à une course à la mise sur le marché de nouveaux produits, etc… autant d’éléments qui demandent des investissements financiers conséquents.

 

D’un autre côté, de plus en plus d’entreprises, petites, moyennes et grandes, quel que soit leur secteur d’activité, optent pour une mise en place du Lean Management de manière à gagner en compétitivité. Certaines d’entre elles ont affiché des performances grandement améliorées en qualité, coûts et délais, des marges financières conséquentes ainsi qu’une rentabilité à 2 chiffres. 

Incompréhensions sur le Lean Management :

Soyons réalistes : beaucoup d’entreprises ont démarré un programme d’amélioration des performances, très peu ont obtenu les résultats escomptés. C’est certainement la raison pour laquelle beaucoup de chefs d’entreprises sont aujourd’hui réticents à se lancer dans l’aventure d’un programme de transformation.  Les études sur plusieurs centaines d’entreprises dans le monde qui ont été réalisées ces dernières années sur ce sujet, montrent que moins de 20% des entreprises atteignent leurs objectifs à la mise en place du Lean Management. (50% n’ont pas de résultats, 35% les obtiennent partiellement et 15% seulement les obtiennent).

 

D’où provient cette différence ? Ces études ont aussi démontré que ce n’est pas une question d’« applicabilité »  du Lean Management mais plutôt que le problème était plutôt lié à la façon dont celui-ci était déployé dans l’entreprise.

Un autre phénomène peut expliquer aussi ces différences d’atteinte de résultats. Il s’agit de la dérive qui s’est amplifiée ces dernières années sur la compréhension et la mise en place des principes fondamentaux du Lean Management, tels que ; la Valeur Clients, les Flux de Valeur, les systèmes à flux tirés, la synchronisation au Takt, la Qualité à la Source (Built-in-Quality / Zero Variation), l’Intégration de Tous.

 

On constate que ce que l’on appelle Lean aujourd’hui et qui est déployé dans beaucoup d’entreprises par les équipes Lean internes à l’entreprise ou par certains consultants en Lean Management, est principalement axé sur la réduction de coûts, la chasse aux gaspillages et la productivité des employés se rapprochant des approches tayloriennes des années 1900 au détriment de la santé et du bien-être des employés.

Le Lean n’est malheureusement plus considéré par la majorité comme une démarche et stratégie d’entreprise de prise de parts et de domination de marché tel qu’il devrait l’être.

 

Incompréhensions et pratiques typiques de l’industrie sur la mise en place du Lean Management :

  • Le Lean est perçu comme une série de déploiement d’outils et non pas comme une approche système
  • Déploiement d’outils au lieu d’amélioration des processus (ou flux de valeur)
  • Le jargon du Lean éloigné du jargon de l’entreprise et des problématiques associées
  • Considéré comme une activité “bonne à avoir” plutôt qu’une activité stratégique clé
  • Considéré comme de l’amélioration continue plutôt que de l’amélioration « de rupture » des performances
  • Les ressources d’amélioration travaillent en silos d’organisation plutôt qu’au niveau entreprise
  • Mauvaise communication à tous les niveaux

Eléments clés nécessaires à la mise en place réussie du Lean Management dans l’entreprise :

La mise en place efficace du Lean Management dans l’entreprise doit être caractérisée par un système holistique d’amélioration des opérations au niveau entreprise. Plutôt que d’améliorer des éléments ou des sous-processus en isolation, ce système (Lean Operating System) vise à améliorer les opérations dans leur globalité en tenant compte des priorités liées aux attentes clients et aux problématiques de l’entreprise.

 

Le développement d’un système de changement et de transformation Lean de l’entreprise, efficace et pérenne, doit considérer de mettre en place chacun des éléments suivants, et ceci à tous les niveaux de l'organisation :

  • Stratégie et orientation
  • Leadership
  • Comportements et engagement
  • Gestion des processus et technologie
  • Outils et techniques.

D’un point de vue opérationnel, la mise en place du Lean Management demande l’intégration simultanée des 3 éléments suivants :

  • Un Système Lean Opérationnel (Lean Operating System) qui est la façon dont les ressources et les éléments clés de l'entreprise sont gérés pour créer de la Valeur Client et minimiser les gaspillages (non-valeur ajoutées) et dysfonctionnements.
  • Les mentalités et les comportements qui représentent les façons de penser et d'agir à tous les niveaux de l'organisation.
  • La structure de management pour supporter le Système Lean Opérationnel et garantir l’atteinte des objectifs de performance.

Résultats typiques de la mise en place du Lean Management dans l’entreprise :

Les études menées au niveau des entreprises qui ont mis en place le Lean Management ont obtenus les résultats typiques suivants :

  • Réduction des Lead Time des processus de 70 à 90%
  • Amélioration de la productivité de 20 à 30%
  • Réduction des en-cours de 80%
  • Amélioration de la qualité – réduction des défauts de 90%
  • Réduction des surfaces de plancher utilisées de 40% 

Le temps nécessaire à la mise en place du Lean dans l’entreprise est aussi dépendant du système de déploiement utilisé. C’est-à-dire que pour la même entreprise le temps de mise en place peut varier de quelques mois à quelques années.

 

Améliorer les processus ou Value Streams identifiés avec un système de priorité au niveau entreprise tel que décrit précédemment, ainsi que par la mise en place d’ateliers Kaizen dédiés et réalisés en équipes multifonctionnelles va permettre d’obtenir des résultats rapides et significatifs en termes d’amélioration des délais, de la qualité et des coûts et ainsi générer un impact majeur sur la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise.

 

En déployant le Lean Management dans l’entreprise de la bonne manière, telle que décrite plus haut, l’on peut dire sans trop se tromper en suivant les règles de Pareto, que 15% des efforts vont permettre 80 % des résultats au niveau de l’atteinte des objectifs de performances, ainsi que sur le temps de mise en place du Lean dans l’entreprise.

Écrire commentaire

Commentaires: 0