Lean : amélioration continue ou amélioration "de rupture"?

Réaliser une mise en place et une transformation complète Lean dans une entreprise quelle qu’elle soit ne coule pas de source. On peut difficilement imaginer comment mettre le Lean en place et quel impact il peut avoir sur une entreprise si on n’a pas déjà « vécu » une transformation Lean complète dans un but de rentabilité, de compétitivité ou d'amélioration drastique des performances.

 

Que ce soient des « agents interne à l’entreprise» ou des consultants en Lean Management, il est tout à fait naturel d'essayer de copier les éléments Lean d’un état final (Future state) d’une entreprise plus avancée (souvent automobile) à une autre entreprise, c’est-à-dire en mettant en place quelques éléments visibles du Lean, tels que  le 5S, Visual Management, Kanban, amélioration des flux, nivellement de la production, résolution de problèmes, etc.. au travers de petits groupes de travail appelés Kaizen.

 

Cette approche « copier-coller » de mise en place du Lean est tout à fait légitime, mais n’impacte réellement les performances, rentabilité et compétitivité de l’entreprise que sur le long terme. On peut alors qualifier cette approche « d’amélioration continue ».

 

L’amélioration drastique et rapide des performances, amélioration dite « de rupture » est aussi du Lean Management. Il s’agit de la mise en place de nouvelles approches et principes opérationnels impactant les performances et rentabilité de l’entreprise. Quelques entreprises autres qu’automobile ont obtenu des résultats opérationnels et financiers majeurs à la mise en place du Lean, comme par exemple United Technologies, qui a réalisé en quelques années 5 Milliards de dollars d’économies par an avec une qualité de produits et de services de classe mondiale.

 

Cette entreprise par exemple a remis à plat tous les processus opérationnels et supports de l’entreprise, à l’aide d’un système d’identification des priorités (impact clients / maturité des processus) de manière à ne garder que des opérations à valeur ajoutée.

 

Cette transformation réalisée au travers d’ateliers Kaizen multifonctionnels à produit systématiquement des résultats majeurs, rapides et pérennes. L’implication des employés ; cols bleus, cadres et dirigeants dans cette approche collaborative et non taylorienne à été un des facteurs de réussite : les employés ayant eu leur idées et opinions considérées et souvent mises en place, les employés étant souvent les mieux placés pour proposer des améliorations, pour porter et défendre leurs idées.  

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